'The Goal : 더 골' 2권에서 배우는 경영 혁신의 지혜 : 위기를 넘어 성장으로

 

"축하하네, 알렉스. 자네는 이제 유니코의 생산 담당 부사장일세."

 

그랜비 회장의 이 한마디로 알렉스 로고의 인생은 새로운 국면을 맞이합니다. 승진은 기쁨이자 동시에 무거운 책임감을 안겨줍니다. 알렉스는 곧바로 옛 동료들을 찾아갑니다. 밥, 스테이시, 루이스. 베어링톤 공장에서 함께 일했던 이들을 다시 불러 모읍니다.

 

"우리 넷이 다시 뭉쳤으니 이제 못할 일이 뭐가 있겠어?"

 

알렉스의 말에 모두가 환하게 웃었지만, 현실은 그리 녹록지 않았습니다. 각자 다른 분야에서 성공을 거둔 이들이 다시 모여 하나의 팀으로 일하는 것은 쉽지 않았죠.

 

"우리가 무엇을 해야 할지 모르겠어요."

 

밥의 한숨 섞인 말에 모두가 고개를 끄덕입니다. 이 상황에서 알렉스는 TOC(제약 이론)의 확장 적용을 시도합니다.

 

1. TOC의 확장 적용: 문제 해결의 체계적 접근

 

알렉스는 요나 교수에게서 배운 '사고 프로세스'를 떠올립니다.

 

"우선 현상분석체계도부터 그려보자."

 

팀원들은 알렉스의 제안에 따라 회사의 현재 상황을 분석하기 시작합니다. 이 과정에서 그들은 현상분석체계도(CRT), 미래현실나무(FRT), 전제조건나무(PRT), 전환나무(TT) 등의 도구를 활용합니다.

 

이 과정을 통해 그들은 핵심 문제를 발견합니다.

 

"우리의 핵심 문제는 시장 수요를 정확히 예측할 수 없다는 거예요."

 

스테이시의 말에 모두가 동의합니다. 시장 수요 예측의 불확실성과 생산 시스템의 경직성이 회사의 수익성을 악화시키는 주요 원인이었던 것입니다.

 

2. DBR 시스템: 생산 흐름의 최적화

 

문제를 파악한 알렉스는 새로운 해결책을 제시합니다.

 

"우리는 시장 예측에 의존하지 않고 실제 고객 주문에 따라 생산해야 합니다."

 

알렉스는 DBR(드럼-버퍼-로프) 시스템을 설명합니다.

 

"DBR은 드럼, 버퍼, 로프, 이 세 가지 요소로 구성되어 있습니다. 드럼은 병목 자원을 의미해요. 버퍼는 병목 자원 앞에 두는 안전 재고고, 로프는 전체 시스템을 통제하는 메커니즘이죠."

 

이 시스템을 통해 알렉스와 그의 팀은 생산 흐름을 최적화하고, 재고를 줄이면서도 고객 주문에 빠르게 게대 됩니다.

 

3. 사고 프로세스: 체계적인 문제 해결

 

알렉스와 그의 팀은 사고 프로세스를 통해 문제를 체계적으로 분석하고 해결해 나갑니다.

 

1. 무엇을 변경할 것인가? (제약 식별)

2. 무엇으로 변경할 것인가? (해결책 개발)

3. 어떻게 변경을 일으킬 것인가? (실행 계획 수립)

 

이 과정을 통해 그들은 구체적인 실행 계획을 수립하고, 변화를 이끌어냅니다.

 

4. 스루풋 회계: 새로운 관점의 재무 관리

 

알렉스는 기존의 원가 회계 대신 스루풋 회계를 도입합니다. 이는 세 가지 핵심 지표에 초점을 맞춥니다:

 

1. 스루풋(T): 판매를 통해 시스템이 돈을 버는 속도

2. 재고(I): 시스템이 판매하려는 것에 투자한 돈

3. 운영비용(OE): 재고를 스루풋으로 전환하는 데 드는 비용

 

이를 통해 알렉스와 그의 팀은 단기적인 비용 절감보다 장기적인 수익 증대에 초점을 맞출 수 있게 됩니다.

 

5. 변화 관리와 리더십: 성공적인 혁신의 열쇠

 

새로운 시스템을 도입하는 과정에서 알렉스는 많은 저항에 부딪힙니다.

 

"지금까지 해오던 방식을 바꾸는 게 쉽지 않아요."

 

한 직원의 말에 알렉스는 끈질기게 설득을 이어갑니다.

 

"우리는 변화해야 합니다. 그렇지 않으면 살아남을 수 없습니다."

 

알렉스는 리더로서 다음과 같은 역할을 수행합니다:

 

1. 비전 제시: 명확한 목표와 방향을 제시합니다.

2. 팀워크 강조: 다양한 배경과 전문성을 가진 팀원들의 협력을 이끌어냅니다.

3. 지속적 학습: 새로운 개념과 도구를 배우고 적용합니다.

4. 저항 관리: 변화에 대한 조직의 저항을 이해하고 극복합니다.

 

끊임없는 교육과 설득 끝에 직원들은 서서히 변화를 받아들이기 시작합니다.

 

결과: 성공과 지속적 개선

 

"우리는 해냈습니다! 우리는 성공했어요!"

 

밥의 외침에 모두가 환호합니다. DBR 시스템 도입 후, 회사의 생산성은 크게 향상되었고 재고는 대폭 줄어들었습니다. 하지만 알렉스는 여기서 만족하지 않습니다.

 

"우리는 끊임없이 개선해야 합니다. 완벽이란 없습니다."

 

알렉스는 계속해서 개선의 필요성을 강조합니다.

 

"우리는 숲을 봐야 합니다. 나무만 봐서는 안 됩니다."

 

시스템적 사고의 중요성을 강조하는 알렉스의 말에 팀원들도 동의합니다.

 

결론: '더 골' 2권이 우리에게 주는 교훈

 

'더 골' 2권은 우리 삶에 적용할 수 있는 문제 해결 방법론이자 성장의 지침서입니다. 이 책을 통해 우리는 다음과 같은 교훈을 얻을 수 있습니다:

 

1. 문제를 체계적으로 분석하고 해결하는 방법

2. 시스템 전체를 고려한 최적화의 중요성

3. 변화를 이끄는 리더십과 팀워크의 가치

4. 지속적인 개선과 학습의 필요성

5. 재무적 성과를 바라보는 새로운 관점

 

이러한 교훈들은 비즈니스 환경뿐만 아니라 우리의 일상생활에서도 적용할 수 있는 귀중한 통찰을 제공합니다. '더 골' 2권을 통해 우리는 개인과 조직의 성장을 위한 실질적인 도구와 방법론을 배울 수 있습니다.

 

"자, 이제 당신 차례입니다. 당신의 삶과 조직에서 어떤 '제약'을 발견하고, 어떻게 극복해 나가시겠습니까?"

 

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1. TOC(제약 이론)의 확장 적용

1. 현상분석체계도(CRT: Current Reality Tree)
2. 미래현실나무(FRT: Future Reality Tree)
3. 전제조건나무(PRT: Prerequisite Tree)
4. 전환나무(TT: Transition Tree)

이러한 도구들은 문제의 근본 원인을 파악하고, 해결책을 도출하며, 실행 계획을 수립하는 데 사용됩니다.

• 문제를 단순히 눈에 보이는 증상이 아닌 근본 원인부터 파악해야 합니다.
• 해결책을 찾을 때는 현재 상황에서 미래의 이상적인 상황으로 가는 경로를 구체적으로 계획해야 합니다.
• 변화 과정에서 발생할 수 있는 장애물을 미리 예측하고 대비해야 합니다.

2. DBR(Drum-Buffer-Rope) 시스템

DBR은 생산 흐름을 최적화하는 TOC 기반의 생산 관리 시스템입니다.

1. 드럼(Drum): 시스템의 제약(병목)으로, 전체 생산 속도를 결정합니다.
2. 버퍼(Buffer): 제약 지점 앞에 두는 시간 또는 재고 완충장치입니다.
3. 로프(Rope): 제약 지점의 작업 속도에 맞춰 자재 투입을 통제하는 메커니즘입니다.

• 시스템의 전체 성과는 제약에 의해 결정됩니다. 제약을 찾아 관리하는 것이 중요합니다.
• 과도한 재고는 문제를 숨기고 비용을 증가시킵니다. 필요한 곳에 적절한 버퍼를 두는 것이 중요합니다.
• 시스템의 각 부분이 조화롭게 작동하도록 '로프'로 연결하는 통제 메커니즘이 필요합니다.

3. 사고 프로세스(Thinking Process)

사고 프로세스는 복잡한 문제를 체계적으로 분석하고 해결하는 TOC의 핵심 도구입니다.

1. 무엇을 변경할 것인가? (제약 식별)
2. 무엇으로 변경할 것인가? (해결책 개발)
3. 어떻게 변경을 일으킬 것인가? (실행 계획 수립)

• 문제 해결은 체계적인 사고 과정을 통해 이루어져야 합니다.
• 현재 상황을 정확히 파악하고, 원하는 미래 상태를 명확히 정의하는 것이 중요합니다.
• 변화를 실행할 때는 구체적인 계획과 단계별 접근이 필요합니다.

4. 스루풋(Throughput) 회계

스루풋 회계는 기존의 원가 회계와 다른 TOC 기반의 관리 회계 방식입니다.

1. 스루풋(T: Throughput): 판매를 통해 시스템이 돈을 버는 속도
2. 재고(I: Inventory): 시스템이 판매하려는 것에 투자한 돈
3. 운영비용(OE: Operating Expense): 재고를 스루풋으로 전환하는 데 드는 비용

• 기업의 목표는 돈을 버는 것이며, 이는 스루풋을 증가시키고 재고와 운영비용을 감소시킴으로써 달성할 수 있습니다.
• 모든 의사결정은 이 세 가지 지표에 미치는 영향을 고려하여 이루어져야 합니다.
• 단기적인 비용 절감보다는 장기적인 수익 증대에 초점을 맞추어야 합니다.